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VIPKID米雯娟:不跟公司共进退的人,离开就离开吧!
作者:卡娅 来源:桃李财经 点击数:2461 更新时间:2020/5/30 16:14:08

▲米雯娟 | VIPKID创始人兼CEO


在创业初期,VIPKID准备进军在线少儿英语时,许多人便不看好。不过,VIPKID却靠着敏锐的市场洞察和优秀品质成为了K12在线教育领域的排头兵。


然而,过去两年,带着独角兽光环、备受资本追捧的VIPKID却不断被质疑,因为追随者越来越多,各平台之间的竞争日益白热化,一路狂奔、发展迅猛的VIPKID自身发展的弊端也不断显露。


经历了一系列变革,VIPKID正学习从一家增长迅猛的快公司,向着一家兼具品质、规模和效率的“好公司”发展。


本文回顾了VIPKID自创立之初至今的心路历程及复盘,enjoy。


 1 

不断打破自我边界


创业之前,我曾无数次思考我的边界在哪里。


我曾经看过一本书《有限的游戏和无限的游戏》。书中说,有限的游戏是为了赢,赢得一场战役、比赛,赢得一个头衔,赢得一些财富,但无限的游戏是为了延续。这让我有一种想法:我们突破边界,并不是为了赢,而是为了在破界的过程中得到成长和创新。


创办VIPKID的过程,便是我不断打破自我边界的过程。


创办VIPKID之前,我从事线下少儿英语教育多年。15岁开始,我就兼职当家教,教小朋友英语。17岁那年,我和舅舅搬到北京开办英语培训学校,开启了非常“简陋”的创业。我们在前不着村后不着店的北京郊区租了一间教室,学生放学后我们到学校门口给家长发传单,告诉家长“这是免费课程,孩子可以来学,如果喜欢的话再留下来继续学。”


在此过程中,我开始真正理解学生和家长这两类人群,也开始真正理解创业。比如,如何招到对的人,如何树立好的企业文化,如何积攒起用户群体,如何确保每个用户对自身服务都感到愉快。我开始越来越明晰学生要什么,家长要什么,这些认知到后来塑造了我对于学习和教育的理解。


那时,我是公司的首席“什么事儿都做官”。比如,我会从20公里以外的通州开车接老师们,等所有人都睡了我再继续准备明天的工作,学习更多的内容。


然而,虽然我一路在成长,但却有种感觉:自己始终都在一个边界里,没有什么机会去突破。


别人不理解我想要什么,只有我自己知道,我不能一辈子守着一个线下学校。我热爱教育,我认为每个小朋友都是充满好奇心的,我们应该把他们与世界上最优秀的教师、最好的课程连接起来,给他们创造一个可想象和探索的学习体验,我希望能够用优质的、个性化的教育来启迪孩子不一样的人生,当作我一生的事业。


然而,我看到了线下教育存在的诸多瓶颈:优质资源稀缺,好外教价格昂贵,家长消耗大量的时间成本,缺乏个性化的教育……用户需求远未被满足,我也远远没有做到最好。


后来,我申请了长江商学院的 MBA。读完 MBA之后,我的整个人生边界好像被打开了。当我再次回到原公司与前同事相处时,我发现自己格格不入。

所以,2013年10月,我创办了VIPKID。


在这之前,国内的少儿英语教育都只在本土招聘外教老师,好的资源供不应求。但我希望给孩子找到全世界最好的老师,最理想的老师一定来自于北美,他们能教给孩子纯正的口音,给他们不一样的视野,让孩子受益一生。我希望用互联网的方式把北美老师和孩子连接在一起学习。


不过,这是一个之前从未有人探索过的领域,当时在线少儿英语市场几乎为零,很难找到成熟的盈利模式。


 2 

深入剖析市场痛点


VIPKID刚成立时,线下少儿英语教育是个竞争非常激烈的红海市场。中国家长将教育看作一种投资,几乎每个家庭会将家庭总收入的15%投入到教育里。据估计,每年中国家长愿意花在教育上的资金大约为150亿美金。


不过我发现,家长的诸多痛点仍未被解决。


英语教育中的第一个痛点:没有足够多英语为母语的英语教师。那时,全中国只有27000名来自北美的教师,这个数字相比于有庞大需求的学生群体,简直是杯水车薪。中国每年有1700万新生儿,仅北京就有近100万小学生。


而提供给市场足够多优秀师资才是最大的挑战。家长要的无非是个好老师,一个好老师能激发孩子的好奇心,帮助他们建立“终身学习”的态度。但即便当时有身在中国的北美老师,大多也只是在中国游学几年的年轻人,而非真正的老师,而VIPKID找的老师则是来自于美国不同州的K12专业教师。


第二个痛点:孩子学习的内容,没有随着时代的改变而迭代。当时孩子们学习的教材,仍是许多年前的内容,变的只是有了IPAD等科技工具。


第三个痛点:语言学习的方法。假如一个人平均每天花15分钟学习一个语言,那平均7天、每天15分钟的成效肯定远大于把几个15分钟综合到一堂周末的2小时课程里的成效。因为频率对语言的记忆非常重要,它不仅能巩固记忆,还能让语言的应用率更频繁。


第四个痛点:家长并不想每周末把孩子从这个兴趣班接到那个兴趣班,这对家长的体力和精力考验极大,家长更愿意孩子在家、上课,自己同时在旁边做瑜伽。


这些痛点促使我思考如何才能重塑孩子们的英语学习环境,而我创立VIPKID就是希望找到最好的老师,建立起一个中外文化互融,启发“终身学习”的全球化课堂。


 3 

找到能持续产出商业价值的商业模型


在商业模型方面,我们一直坚信必须要给老师、学生和家长三方带来价值。


对学生和家长来说,这个商业模型的价值就在于我们极大化地降低了1V1学习的花费,比市场同等产品低了50%左右的价格。


过去,家长花600元/小时找外教,但整个中国也就不超过2.7w名外教,甚至有钱也可能找不到外教每天来家里上半小时课,毕竟来回交通要超过2小时。


而在VIPKID,家长只需要支付小班制的学费,孩子便可享受1V1的授课,价格只是线下外教1V1的40%,老师又非常专业和优秀。把这些优点加乘起来,家长赚到的价值是实际支付金额的5~10倍。更何况,过去家长去培训机构没有选择老师的权利,而VIPKID提供的是一个非常个性化的过程,可以从60000多名老师中找到最合适、最能保持孩子注意力、最能鼓励孩子的老师。


对老师而言,美国教师的课时费只有16美金/小时,美国和加拿大小几百万的K12教师和英语教师都面临这个问题。而且除非这些教师愿意搬来中国或其他亚洲国家,否则他们基本不会有太多教授国际学生的可能。另外,很多教师是女性,他们有孩子后就会在家几年照顾孩子,这会让她们面临家庭的经济负担。而VIPKID可以帮这些老师解决家用问题,付给这些老师20多美金/小时的课时费,确保他们不用在交通上花费时间,甚至还可以在早起教完大洋彼岸的中国孩子后,还能用剩下来一整天的时间陪伴孩子和家人。


VIPKID的老师们有自己的社群,彼此认识,老师们在YouTube上创造了大量的视频,还有Facebook小组,也有教师大会。这些价值综合起来就是教师留下的原因。我们希望自己做好随时帮助中美老师学生之间的交流、文化的融合、彼此的学习,帮助大家成功。


 4 

启动期即收费


我们一开始便设定了VIPKID的商业模式:通过 VIPKID的互联网学习平台,帮助500万-1000万北美 K12老师和中国 1.5 亿适龄儿童,实现高效连接,在此过程中发掘出愿意给我们付费的用户。


在传统观念看来,互联网应该是免费的,所以很多人觉得我们建立的这套商业模式不符合互联网逻辑。但在办公室和团队具备后,我就宣布开始招生,我希望能够快速启动、一鼓作气,在试错中调整,而不是无限期地拖延。


对第一批学员,我们选择了一开始就收费,但上完一个单元再把学费返回去。


VIPKID 的第一批学员来自创新工场高管的孩子。这些孩子的共同特点是家长有国际化教育的需求,但孩子不爱学英语。每天我都会收到很多批评和反对的声音,有的来自权威人士,有的来自跟我最亲密的人,他们说:“孩子不可能在线上学习”,“找不到那么多好的外国老师”,或者干脆就是“这个事情根本行不通”。


在第一批老师上课的时候,我们非常担心。因为这些老师不会中文,不知道能不能教好中国孩子。而且我们不知道这种在线教育的效果到底好不好,模式到底可不可行。


第一堂课上完之后,我们大大地松了口气。老师讲课效果很好,不仅用英语给孩子们带来了知识,还用吉他和歌声征服了孩子,下课后孩子们一直不愿意离开,要喊老师回来。由于我们的产品起到了良好的效果,第一批学员最后全部选择了续费。

 

 5 

不急于扩张,打磨产品,快速迭代


最初创业时,我们并没有追求流量的扩张,而是把用户的规模保持在100 多个,把主要精力放在打磨产品上,因为我们必须对自己的产品足够有信心,才能把它推向市场。


在寻找符合市场需求的产品上,我们大概花了1年半左右的时间。有些参考值至今对我们非常重要,这些是我们观察产品是否创造用户价值的基本参考,比如效率、成果、课程吸引程度等。


在效率方面,我们测量的是学生单元考试的成绩,就是我们的老师对于学生单元学习完后的评估。这个考试的评估标准跟学校很类似,但我们有自己的课程内容,也根据自己的内容制定了学习流程和知识点分布,学生需要跟着流程掌握相关知识和技能。


在成效方面,我们会监测学生在平台上花费的时间,进步了多少。


在课程的吸引程度方面,学生如何给课程打分,家长的反馈如何,学生有没有坚持每周继续上课,家长有没有帮助传播课程等等,这些是非常基本的判断产品与市场匹配度的测量值。


在那段时间里,VIPKID的产品几乎是按天迭代,我们希望这个产品推出来就能让孩子们能够更加高效、快乐地学习。那时,我们几个创始人几乎每天泡在各种妈妈群里和家长聊天,孩子在VIPKID遇到的任何学习问题,我们都会在第一时间跟进。


我们所有的员工,也都是VIPKID的产品体验者,员工只要有孩子,就可以免费上课,这样可以随时沟通反馈使用中遇到的问题。


不过,在此过程中,试错是难免的。一开始,我们想做的太多了。你发现自己总会说:如果这个、那个也在我们平台上就好了。但我们必须明白,资源是有限的。我们在2014年下半年花了三个月尝试去搭建这么一个什么都有的平台,后来发现没用,应该把重点放在用户最需要的功能上。于是我们重新整理了资源,才能赶在2015年3月正式上线。


VIPKID是个平台,做平台需要有更多的责任感,要确保老师和学生两端都对品质满意,只有他们成功了,我们才能成功。

 

 6 

基于长期用户价值,做口碑裂变


口碑裂变的根基,是长期的用户价值,是在用户中间构建信任感、社区感和归属感。如果这个根基做不好,就没有机会裂变。


VIPKID被正式推向市场是场意外,但推出后立马获得爆发式增长,这是源自“超级用户”带来的口碑裂变,这种增长模型完全出乎我们的意料。


这个意外,是由一个拥有20万粉丝的微博红人发起的。她在带孩子试听了我们的课程后,将孩子和老师互动的截图发在了自己的微博,并给了VIPKID很积极的评价。所以,接下来的一周时间里,有几千名家长给VIPKID打了咨询电话。


一旦进入了市场,超级用户就基于他们的使用感受,为VIPKID做口碑传播。很多家长不断地在社交媒体上为我们代言、推荐、分享使用感受,这些用户自发地成为了VIPKID 品牌口碑的放大者和连接新用户的渠道。只用了三年的时间,我们的用户数量就从100 多个增长到了30万。


口碑效应在老师招聘的过程中也起到了重要作用。


VIPKID的老师是一个非常高质量的群体,这对于家长们来讲非常重要。因为老师即产品,他们既能够成就一个学生,也能够毁掉一个学生。只有让这些老师觉得这家公司没有忽悠我,让他们有一个长足的成长进步、职业收获和稳定的收入,他们才愿意长久地留下来。


VIPKID不仅为老师们提供了较高的收入,还为他们提供了比较清晰的职业方向和职业归属感。


为了能够和老师们保持充分的沟通,我的Linkedin 和Facebook、twitter基本上成了收集老师们求助和批评的最佳渠道。老师们会觉得我是他们的代表,有什么事情都会直接来找我。在这种情况下,老师们会更积极主动地投入到教学中来,给用户制造惊喜。在老师们对 VIPKID 有了更高的认同感和归属感之后,他们会积极地在自己的生活中和社交平台去传播口碑。


而且,平台必须重视用户在每一个环节的体验,才能不断给用户带来兴奋值和期待感,最终使口碑持续升温。因为用户眼里的服务“好”,更多地在于你有没有在为他持续地提供价值。而且随着用户个人水平的提升,产品输出的水平也要不断进步,产品必须和用户共同成长。


过去家长把孩子送到线下英语辅导班有一个很大的痛点:很难看到孩子学习的效果。在VIPKID,孩子自己就能完成预习、课后练习、复习、知识拓展、延伸阅读等学习的全部流程,养成良好的学习习惯,把家长解放了出来,家长觉得非常省心。很多家长工作忙碌,没时间看完整的视频回放,我们利用人工智能技术,把孩子学习的精彩瞬间剪辑到一起发给家长。让孩子的每一步成长都看得见。


为了提高用户的兴奋感,我们还运用了很多新技术,通过人脸识别技术,可以观察孩子上课的专注度、开心值和惊喜值,还可以分析出教师用什么样的行为可以帮助这个孩子学得更好。


对VIPKID来说,我们做这个事情不是为了做一个高端的少儿英语培训机构,更重要的是,它只是开启了一个机会的窗口,给我们打开了一个从 1 到 100 的可能性。

  

 7 

好公司的“3要”标准

品质、规模、效率


随着VIPKID不断成长,公司也进入了一个新阶段,这时候产品、规模和效率之间如何平衡?我认为,效率一定要比别人高,同时还要做好品质,未来还要带动好增长,这对解题人的能力要求越来越高。


其实,一个好公司的标准从来没有变过。前几年经济高速增长时,很多人会觉得,品质、规模、效率有一个就很好了,要么做好品质,要么做好规模,要么做好效率。但真正回归到对优秀公司的标准其实是“既要、又要、还要”,只不过在全体狂欢的时候,很多人把标准降低到了一个或两个。


我们创业第一阶段的任务是做好一个产品,做好品质。第二阶段是做增长,因此从2016年开始,规模对我们来说是个非常重要的指标。2018年开始,我们一直在内部喊要效率,但在真正排列优先级时,其实仍然没有把效率放到靠前的位置上。


而2019年年初,我察觉到市场发生了变化,身边的朋友们都在讨论效率的问题。有人说,2019年是过去10年最差的一年,但会是未来10年最好的一年。在这种情况下,效率一定是极其重要的事。当时VIPKID员工已经超过1万人,我能看到很多地方都存在效率缺失的问题,也能看到效率提升之后存在很大的机会。


2019年年初,我意识到效率再不抓就晚了。但当我开始推动时,才体会到摆脱组织的惯性是件非常困难的事。所以去年我们开了很多工作坊、管理干部会,但从说到达到共识经历了一个过程。


比如,疫情期间,我们花了很大的精力做组织变革,做了很多艰难却迅速的决定。疫情是一面透视镜,公司顺风顺水时,很难看出来谁好谁坏;公司艰难时,就看得非常清楚了。我们深入地对管理层进行了优化。疫情突发时,那些在国外度假、在老家过节但火速赶回来的逆行者们一定要留下,那些临阵跑路、不跟公司共进退的人,离开就离开吧。抱变化和挑战的人、站到员工前面做事的人留下了,走不出舒适区对人则被淘汰了。

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