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跟谁学联创吕伟胜:选人第一看“要性”,打胜仗是最好的团建
作者:高榕资本 来源:高榕资本 点击数:4393 更新时间:2020/4/3 14:39:15

 编者按:去年6月跟谁学在美国纽交所上市,成为目前全世界市值最高的在线教育公司,以”在线双师直播大班课“实现盈利,它是怎么做到的?其内部团队是如何搭建的?跟谁学联合创始人吕伟胜从赛道、标杆、团队三方面的经验分享了如何创业成功。

  在找到赛道和标杆的基础上,选对人、搭建一个好的团队,是创业成功的基础。如何在面试中识别对的人?有空缺时,是内部提拔还是外部空降?选人如果不能完美,最重要的考量维度是哪一条?早期元老跟不上公司发展了怎么做?

  近期,在高榕资本联合清华五道口全球创业领袖项目举办的《修炼内功:创业领袖实战场》系列线上互动沙龙上,跟谁学联合创始人吕伟胜,基于在跟谁学和新东方超过17年的组织管理实战经验,与200位高榕资本投资企业代表和清华五道口全球创业领袖项目学员,在线分享了识人用人的一手思考。

  吕伟胜2015年加入跟谁学并担任联合创始人,负责创建和管理跟谁学全国分公司,创建与运营了跟谁学成蹊商学院,并负责跟谁学及高途课堂全平台的整体教学工作。曾扎根新东方12年,任集团助理副总裁。

  

  吕伟胜分享了团队管理16字箴言——选人要准,用人要狠,管人要严,待人要好;并结合创业者在识人用人上的10个痛点问题,分享了通透务实的思考与方法论。在此我们将实录精编分享出来,以期为更多创业者提供识人用人上的启发。

  以下为吕伟胜的分享实录精编:

  我的职业生涯主要有两段。第一段在新东方,从老师做起,后来成为职业经理人,离开新东方前负责新东方东南大区(包括浙江、福建、江西三个省)的业务,管过4000多名员工。在新东方12年的生涯中,有10多年的时间被派到外地。

  2015年,我加入跟谁学参与联合创业。跟谁学是一家在线教育公司,非常清晰地聚焦“在线双师直播大班课”这一个业务。去年6月跟谁学在美国纽交所上市,目前是全世界市值最高的在线教育公司。

  创业成功三大关键要素:赛道,标杆,团队

  我认为创业成功有三个关键要素——赛道,标杆,团队。

  

  首先,一个好的赛道,要有大市场、新场景和标杆。

  第二,所谓标杆,需要找榜样、狠聚焦、微创新。其中我特别想强调的一点是——聚焦的力量是非常非常强大的。我们经常见到一些创业者,一个业务不赚钱,又去做别的业务;他们没想明白的是,任何业务之间都是独立的,一个家庭养一个孩子都还养得面黄肌瘦,不可能多养几个孩子就养得白白胖胖,除非根本条件发生变化。再大的企业分散很危险,再小的公司聚焦可称王。但是非常遗憾的是,大量的人都在犯不聚焦的错误。为什么我们有这么深刻的感受?因为跟谁学在创业初期就犯了不聚焦的错误,在没有验证盈利模式的时候就开始横向和纵向扩张,几个事业部大多没有做得太好。直到我们把其他业务砍掉、聚焦“在线双师直播大班课”这一个业务,短短2年时间就把公司做上市。

  第三个要素是团队,要选对人、高目标和强执行。说白了在赛道已经确定、标杆已经找到的情况下,选准人、用对人、把团队搭建好,就成功了一大半。

  团队管理16字箴言

  首先问大家一个问题,你们认为招聘更重要还是培训更重要?

没错,招聘永远比培训更重要。你招进来是一棵树种,终有一天能长成参天大树;如果招进来是一棵草种的话,永远都不可能长大。选错了人,怎么培训都没有用。
这里跟大家分享一下,这么多年来我在新东方、跟谁学学到的最重要的团队管理16字箴言——选人要准,用人要狠,管人要严,待人要好。

  这16个字真的是太经典了,一个字都不要忘记,而且顺序不能错。

  选人要准,首先是怎么样选对人,选对了人事业就成功了一大半。

  用人要狠和管人要严,我们结合起来看。我问大家一个问题,从长久来说,员工是喜欢严格的领导,还是喜欢宽松的领导?一种领导非常严格,员工在面前战战兢兢、如履薄冰,拼命工作,但是几年以后工资翻了好几倍,被别的公司挖走,或者自己创业成功;另一种领导就是你好我好大家好,大家一团和气,员工犯了错误也不批评、业绩不好也不开除。

  我认为,员工当时可能喜欢宽松的领导,但过后喜欢严格的领导。我希望自己是这样的领导者:员工跟我在一起工作的时候很害怕,每天拼命努力才能达到我的要求;但是几年后他们离开我、到其他公司工作的时候,会回想起来跟着老吕的几年是成长最快的。我觉得这是我的成功和荣耀。

  最后是待人要好。如果前面三者做好了,待人要好其实是相对好做的。

  识人用人10个关键问题

  第一个问题:一个重要的管理岗位出现空缺,终于找到一个人选,能力经验都符合,但是不能加班,你要不要?

有人说要,有人说不要。事实上大部分的人可能是没得选的,“我招来一个人就不错了,根本招不到人”。但如果要了这个人,你的团队就毁了。

  无数人都会说,凭什么他可以不加班,我就要加班?久而久之,公司一定会变得氛围败坏。本来很好的一个大家拼命努力奋斗的氛围,就会完全坏掉,这是一件非常危险的事。除非能够通过团队氛围的带动,以及个人魅力的影响,把他带动和影响成愿意一起从早到晚、没日没夜拼命干的人。

  那么创业过程中应该如何识别对的人呢?找同事、找创业伙伴,应该是找一个互补的人、还是相似的人呢?本质上,找创业伙伴和找对象道理是一样的,要记住一点——应该找一个能力经验互补,但是价值观要相似的人。

  三观不同,一生尽毁。找一个三观不一样的合作伙伴真是太痛苦了。你认为创业就应该拼命努力奋斗,应该全力以赴;他认为我们应该关注工作和生活的平衡,否则不能长久,安安稳稳不好吗?价值观不一样,没法在一块工作。

  但是,工作能力和经验是应该互补的。如果你是市场运营出身,你得找一个懂产品技术的人做合伙人;不能又找一个搞市场的,核心管理团队没人懂产品。

  所以招不招一个不能加班的人,本质上是价值观的问题。不招这样的人招聘肯定很痛苦,大量的人进不来,跟谁学就是这样的。每次我们招聘的时候都会把丑话说到前面,基本上只要一说工作时间,一大半人就不来了。但正因为这样,招进来的人都是价值观相似的人,所以公司能够发展得很快,大家的劲往一处使。

  甚至重要岗位的员工,我们首先就会问:你住哪?如果住得远的话,你愿意搬到公司附近住吗?跟谁学有很多员工已经结婚了,但真的为了工作搬到公司附近住、做周末夫妻。有人可能认为这样是反人性的。价值观没有对与错,没有好与坏,就看你怎么选。

  第二个问题:如何选择合伙人?

  夫妻、亲戚、同学、同事、朋友推荐、外部招聘...如果选合伙人,你会从这些人中优先选谁?

  如果是特别重要的岗位,尤其是合伙人这样搭班子的团队成员,我强烈不推荐找不认识的人。和以前不认识的人合伙创业,坦率来说成功概率非常非常低;如果真的找这样的人一起创业,头三年能把团队磨顺、大家互相信任就很不错了,基本上头三年啥都做不了。不管对方是重要朋友还是投资人推荐的,哪怕口碑非常好,成功概率也是很低的。

  最靠谱的创业,是跟同学和同事。其中第一优先级是同事,因为你和对方在工作场合里共事过,你知道他在工作中是一个什么样的人。同学也很好,大学四年或者高中三年你跟对方在一起,互相知根知底,但是不如同事好,因为你并不知道他在工作中的表现怎么样。

如果是外部招聘的人,建议先从普通员工或者中层骨干做起,经过了解再慢慢提拔为合伙人或者高层。

  第三个问题:有空缺时,内部提拔还是外部空降?

“世界第一CEO”杰克·韦尔奇说过,他用的人1/3成功、1/3失败、1/3待检验,即便杰克·韦尔奇这么厉害的人,用人也只有1/3的成功概率。所以我想跟大家讲的是,要考虑什么样的情况下用内部,什么样的情况下用外部的人。
有三种情况下可以用外部空降的人。第一,你要招的岗位内部没有人懂,可以从外面招一个懂的人。

  第二,空降高管适合做得罪人的事。比如当年阿里巴巴请了关明生,当时他做的事是典型“阶段性领导者”做的。他进阿里巴巴第一件事就是大裁员,当时阿里巴巴拿了融资全球扩张,烧钱率极高,关明生坐着飞机到全世界各地开人。当时关明生做得非常成功,第一裁员很果断干脆,第二是裁员之后需要给剩下的人做心理建设,着手梳理了阿里巴巴的价值观,提出了六脉神剑(当时叫独孤九剑)。

  第三种情况是,如果团队成长太快、时间太短,没有形成领导梯队,提拔不出来人,但是需要大量人才,就需要依靠外部招聘。比如滴滴短短4、5年时间员工就扩张到几万人,很难从内部提拔出管理者,因为总需要3、5年的时间才能把一个人从基层提拔到中高层,那么这时候通过外部招聘空降高管是正常的。但是也不推荐核心业务全都用外部引进的人才,最好和内部提拔相结合。

  除了上述几种情况,如果内部有孵化人才的土壤,有了领导梯队,那么优先考虑内部提拔。当组织规模大了以后,比如达到3、400人以上,强烈建议创始人对基层和中层人才进行盘点,可以通过专业化的工具,通过开会、培训、报告、总裁见面会等等方式去盘点。

  《法尔科尼管理方法》里有一个关于空降高管的案例。书中说到,“我认识一位杰出的销售总监,他为一家巴西公司工作,这位总监不仅是公认的优秀领导者,还是一位真正的销售冠军,深受团队爱戴,在公司也备受尊敬。他接到公司竞争对手的邀请,跳槽到了另一家公司,他期待能够像在之前的公司一样获得成功。然而他所期待的事并没有发生,一年以后他就离职了,没有完成自己的任务。”

  原因是什么?“他忽视了一个基本的概念,领导力是经过数年培养而成的。他需要设计可靠的流程,还需要培养杰出的、训练有素并且乐于工作的员工。当这位销售总监在新公司开始自己的事业时,他没有遇到一位像前一家公司一样的团队,并且仅仅一年的时间也不够组建一个这样的团队,他失败了。先前的公司中构建了领导力体系,而新的岗位并不具备这样的环境。”

  这是一个很值得我们参考和学习的案例。大家知道空降高管,他接手的团队有两种可能性,一种是接手了一个好盘子,另一种是接手了一个烂摊子。这里我想强调的是,你是招一个人来管理好盘子,还是接手烂摊子,所需要的人的能力素质模型是截然不同的。

有人就适合整烂摊子,也就是我们说的“重病需要猛药”。这样的人工作风格、工作投入度和拼命程度,都会更猛,往往具有更加鲜明的个性和特色,来了之后大刀阔斧地改革。而有些人就只适合接好盘子。

  第四个问题:如何在面试中识别对的人?

  面试的时候,说实话很多人很聪明,很多“面霸”真的是口才也好、情商又高,这样的人你怎么识别呢?我给大家一个非常重要的建议:不要听他说什么,要看他做什么。

或许有人会在面试中作假,但作假一般是针对他的业绩或数据,具体怎么做的、怎么想的很难作假。

  比如有人说我连续多个季度是销冠,你可以问:能不能讲讲是怎么做到的?如果根本说不出来,或者说出来的无法打动你,那就说明这个人不行,要么业绩是假的,要么就是没有经过很好的反思,只不过是靠运气,没有反思能力、总结能力和学习能力。

  如果有人说我接手团队的时候,面临12345这些困难,老板定下123个目标,我们分析达成目标面临怎样的环境,需要作出哪些改变,进而采取了若干步骤,过程中又遇到了哪些困难,如何带领团队一起付出、最后完成了任务。

  如果他讲得非常有逻辑,并且很打动你,那说明他不仅真的做到了,而且有反思、进步和学习能力。同时,你再去通过背景调查了解这个人,问他的直接领导,问他的工作伙伴,了解他的价值观、业绩、薪酬状况、离职原因、有没有什么样的问题和缺点等等,这些都是很关键的。

  事实上,大部分人并不愿意为自己的价值观撒谎,比如他不喜欢加班,他认为工作生活应该平衡,那你问他在上一家公司的工作时间大概是什么样的,很少会有人明明不加班非说自己每天晚上10点、11点才走,因为他不认为加班是对的。

在识人上,古人有很多智慧可以供我们去参考。比如《庄子·列御寇》中的“九观”,讲到了九种观察和发现人的方法。

  “九观”分别是:远使之以观其忠,近使之以观以其敬,烦使之以观其能,卒然问焉以观其知,急与之期以观其信,委之以财以观其仁,告之以危以观其节,醉之以酒以观其则,杂之以处以观其色。

识别一个人,可以把他放在九种不同的环境中,看对方是怎么做的。

  比如,远使之而观其忠,就是把一个人派到很远的地方去执行一个看起来微不足道的任务,看他能否非常认真地去执行任务,或者是故意冷落疏远一个很有能力的人,看他是牢骚满腹,还是依旧能够把手头工作做好;近使之而观其敬,意思是故意跟一个人很近,比如说跟他一块吃饭、喝酒,一起出差、住一个房间,看他是否仍然能与上级保持适当的距离;烦使之以观其能,故意给一个人很多的任务,看他能不能很好地处理;急与之期以观其信,就是突然给人一个很紧急的邀约,看他是立刻放下手中的事来赴你的约,还是说他能够坚持自己的原则和信用;告之以危以观其节,故意跟一个人讲我们现在所面临的危难,看他是立刻惊慌失措,想要放弃、退出,还是能够跟我们一起坚持走完全程;最后一个是醉之以酒以观其色,就是故意灌醉一个人看他酒后的表现。

  所以光看一个人面试中说什么是不管用的。我建议大家面试一定要多问,要问很多很多的问题;而且不仅要问其然,还要问其所以然。我面一个比较靠谱的人,如果我对他有意向,这个人我至少一轮会面2个小时,可能我会面2-4轮,而且一定会做背调。

第五个问题:怎么识别短期机会主义者?

  还是那句话,不听他说什么,看他做什么。过去的工作履历非常重要。

  如果一个人过去不停换工作,比如5年换了4份工作都不行,要不然是自己有问题,要不然是运气差。为什么受伤的总是他?还有这很可能是一位短期机会主义者。

  如果一个人上一个工作干了10年,或者毕业之后只干过一份工作、干了5年,到你这里是第二份工作,那么这个人就不太会是一个短期机会主义者。或者即便有利益考虑,但他并不是不愿意为了目标而长期奋斗。

  第六个问题:选人,如果不能完美,最重要的是哪一条?比如学历、形象、性别、年龄、经验、管理、业绩、能力、情商、要性,这么多标准,你会选哪一个?

  有人说是学习能力,有人说品格,有人说是管理。我们先来看一个选择题,如果你的公司要选一位人力资源总监,有两个候选人,你选哪一位?

  A:女,38岁,大专学历,已婚有一子,在大公司做过人力资源,经验丰富,月薪要求2万;

B:男,27岁,本科学历,未婚,做过大公司人力资源专员、小公司人力资源经理,月薪要求1.5万。

  我不敢说B一定合适,但我肯定不选A。A的确经验丰富,年龄比较成熟,但是一位38岁的人月薪要求才2万,而且大专学历、一直没有专升本,说明学习能力和意愿度都是很低的。

而B在大公司做过人力资源专员、在小公司做过经理,有相关的经验,年轻、可能有冲劲。

  跟谁学选人基本上只选两种,第一类年龄稍微大一点,但是真的能力很强,同时工作投入度非常高;要不然就是很年轻,宁可是应届毕业生,但是足够有狼性、有冲劲。现在跟谁学很多员工是95后、96后,也有很多92后、93后的经理层。除非是顶尖高管、年龄会稍微大一点,我们最喜欢用的就是大学毕业2-3年,只做过一份工作的人。

那么,如果选人不能完美,最重要的标准是什么?

  当年,曹操和刘备青梅煮酒论英雄,曹操问刘备,“玄德久历四方,必知当世英雄。请试指言之。”刘备答曰:“河北袁绍,四世三公,门多故吏,帐下猛将如云,谋士如雨,堪为英雄也。”

  曹操怎么评价袁绍呢?曹操说,“绍,色厉而胆薄,好谋而无断,干大事而惜身,见小利而忘命,非英雄也。”意思是袁绍这个人表面看很厉害,其实胆子很小;表面上看很有谋略,其实非常不善于做决断;做大事的时候舍不得拼命,见到一些小利益拼命往里面钻。

  我认为,这么多选人的维度,只选一样,最重要的是“要性”。所谓“要性”就是意愿度、投入度、拼命的程度。一个人愿不愿意拼命,愿不愿意为了一件大事去打拼;还是他明明要干一件大事、要创业,仍然天天讲工作和生活的平衡。我们创业者没有资格讲工作和生活的平衡,谁让你要创业呢?

一个人只要有“要性”,就对自己有要求,不能容忍自己敷衍了事,不能容忍自己交的活不漂亮,哪怕没有人考核他,没有人要求他,仍然要把事做得尽善尽美。

  

  例如我曾经做过教务工作,需要排班、排课程、排教室、排老师。这是一个常规的工作,但是我要去看每个班人数的变化,人数多的班我甚至要打通一堵墙,要把教室合并,让班更大、利润更高;而人数少的班,我要关停或者合并,以便不浪费太多的师资和成本。没有任何人要求让我干这样的事,为什么我愿意干呢?我对自己有要求,我有“要性”,我愿意自己的活漂亮。

  不同的人在面对同样一个困境的时候,脑回路完全不一样。有人想的是,我要想尽一切办法完成;有的想的是这个目标就是完不成,是定目标的人有问题。

  所以有工作能力但是没有“要性”有什么用呢?表面一看学历很高、能力很强,但是不愿意打拼,什么用都没有,你带不起来的。只要有“要性”,只要愿意去拼、去投入,哪怕能力和经验欠缺一些也没有关系,可以学习。

  比如你组建一个销售团队,要看从leader到员工有没有足够的“要性”,面对目标敢不敢承诺,而且承诺之后绝对不妥协。“没有我卖不掉的产品”,销售人员是需要这种气势和信念的。有了这种信念,你会发现这个人的精气神是不一样的。大家到跟谁学公司看看,个个都跟狼一样“嗷嗷叫”,到公司一看员工的士气都不一样。

  在教育行业,有一个选人的能力素质模型是PSD模型,PSD就是Poor、Smart、Strong desire to become rich,也就是出身贫寒、头脑聪明,而又野心勃勃想要改变命运的年轻人。我来自一个城市普通知识分子家庭,我们家也不Poor,我觉得自己也不够聪明,但是我也希望改变命运,我也有“要性”。

  第七个问题:刺头能用吗?

  有人说刺头可能能力强,很多能力强的人都有脾气、有个性。我想跟大家讲的是,刺头不一定能力一定强,可能就是一个“杠精”;而且有能力的人也不一定是刺头。

  确实有不少有能力的人,以自己有脾气、是个刺头为荣。“有能力的人都有脾气,我脾气大怎么了?”刺头的确可以用,但是要有使用的技巧。创始人要和这样的员工讲道理。

  我问大家一个问题,有四类人:有本事有脾气,有本事没脾气,没本事有脾气,没本事没脾气。谁是一等人?谁是最差的人?

  最差的是没本事有脾气,在外面得不到尊重、回家拿家人撒气这样的人。那么有本事有脾气和有本事没脾气,谁是真正的一等人?

  真真正正的一等人其实是有本事没脾气的。这样的人往往是堪大用的,他们常见于大企业甚至是国家领袖。

  比如唐太宗李世民,是一个本事特别大的人,能于万马军中取上将首级,毕其功于一役,把窦建德和王世充都干掉。但这么厉害的人在魏徵面前完全没脾气。

  魏徵是个诤臣,有一次魏徵来找唐太宗说事,结果看唐太宗在那玩越南国进贡的俩鸟。魏徵劈头盖脸就一通骂,骂完之后终于走了,唐太宗赶紧舒一口气,把鸟又拿出来玩。结果突然间魏徵又回来了,光顾着骂唐太宗忘了说事,唐太宗吓得赶紧把鸟藏在袖子里,结果魏徵口沫横飞说了半天,把鸟拿出来一看已经闷死了。

  刘邦当年也是在楚汉相争焦灼之时,韩信提出要求刘邦封他为假齐王。刘邦当时很生气,当着使臣的面就要发飙。手下谋臣踩了他一脚,刘邦立马就意识到,这个时候我可不能发飙,立马就换了一副笑脸,当时就写诏书封韩信为齐王。韩信一看刘邦还是重视我,于是从齐国带了兵南下支持刘邦,最后帮刘邦打了天下。如果当年刘邦没有忍这一时,最后天下是谁的还不知道。

  所以真正一流的人才都是有本事没脾气的。创始人要跟下属讲一讲,有本事有脾气都是“二等人才”。包括创始人也要控制自己的情绪,情绪控制能力真的很重要。一个成熟的人,一个有能力的人,一定是一个真正懂得情绪控制的高手。

第八个问题:连续创业者能成功吗?

  有人比较喜欢连续创业者;也有人认为连续创业者不能投,做三五个事儿都没成,新的事肯定也成不了。

我认为,连续创业者有优势也有劣势。但我的建议是,如果你是一个连续创业者,一定要注意一点,团队不能散。

  比如马云在做成阿里巴巴之前,是位连续创业者,连续做了三四个事都没成;王兴在做成美团之前也是一个连续创业者。但是这两个人的特点就是团队都没有散,甭管干啥事,甭管能不能赚到钱,甭管有多艰苦,团队核心成员一直跟着他。这难能可贵,说明这个人有大将风范,能聚集人才。

  所以连续创业者并不可怕;可怕的是每次一创业,身边的人全散了。创业能不能成功,取决于有没有真正好的追随者,真正优秀的人愿意跟着你。那么怎么样拥有长期的追随者?

  今天这个时代,单纯靠钱、单纯靠情,让一个人一直跟着你,其实是很难的。甚至是当你有创业想法的时候,对方现在的工作也很不错,都不需要你跟他谈钱、谈职位,一句话立马出来跟你干。这太牛了,这个人牛你也牛。

  怎么样有这样的人呢?还是要真真正正在别人困难的时候给他帮助。中国古代的皇帝中有一个人在这方面做得很厉害,就是雍正。在皇子争皇位的时候,都会用别人推荐的人;只有雍正一个人,用的全都是自己在全国各地游历办差时帮过的穷苦人。

帮助他人不是说我们就是机会主义者、趁人之危,而是要在真正需要我的时候,我真的愿意帮助。我帮在先,你愿意跟随我、我很高兴;你不跟我是你的本分,没有任何埋怨。大家有这样的机会,真的要好好帮助别人。

  第九个问题:你相信怀才不遇的人吗?

  你们用人时有没有碰到过怀才不遇的人?

  在今天这个时代,我不太相信还有怀才不遇的人。如果你看到一个人年龄很大,特别能说,在你面前痛诉革命家史,心想“这个人太棒了,但是居然没做成什么事,一直没有碰到好的机会。是金子总是发光的,我这就是你发光的地方,来我这吧”。

  我只能说你太天真了,不要相信这样的人。今天怀才不遇大概率是他没本事,他不会选择,缺乏判断力,或者心态不好,整天抱怨。

  所以跟谁学的用人观是要么选用年龄大、但是真有能力的人;要么是哪怕经验欠缺一点,但是很有狼性的人,团队一定特别好带。今天我们要大胆选用年轻人。

  第十个问题:早期元老跟不上公司发展了,想干掉,怎么做?

  创业初期我们往往只能用“经济适用男”,但是随着组织和业务的发展,慢慢很多人无法适应公司发展的需求,需要腾出更好的位置来提拔新人,或者引进新的高管,早期元老怎么办?

  这个问题确实很棘手。我们说赵匡胤杯酒释兵权,有人说很残酷,其实他已经做得很好了,没杀一个功臣成功解决了领导层的换代问题,其实是难能可贵的。

怎么办呢?有两个方法,第一,杯酒释兵权,给予足够好的利益,亲自出面谈。第二,引进外部空降的高管或者咨询公司,来帮你实现。当然难度都很大,需要大家在工作中慢慢体会。
作为一把手,你花了多少时间招聘?

  上述10个问题,和大家讲了有关识人用人的核心方法。大家可能会问一个问题,为什么优秀的人才会来我们公司呢?创业公司资源和预算少,根本请不来厉害的人;或者人力资源部门会觉得,CEO的要求太高了,根本招不到符合标准的人。

  那么我就要问:你花了多少时间去招聘?

  创业团队的领导者要记住,要将80%的精力放在招聘上。如果你的赛道选准了,标杆也定了,招到对的人来做事,就几乎成功了90%。所以招聘是最重要的成功要素,没有之一。作为一把手、作为核心高层,你竟然说没时间招聘,竟然把招聘都假手于人力资源团队或者部门总监,是不对的。

  跟谁学投入大班课业务之后,除了招聘外部名师之外,还需要培养自己的老师。我们觉得必须招聘北大、清华毕业的人来培养,因为教育行业很注重学历,家长在给孩子报名的时候对老师不了解,只有通过学历来证明。

  当时负责师资招聘的伙伴说,怎么可能呢?北大、清华毕业的人怎么可能来我们这呢?当时我说,那我亲自去找。我花了整整半年时间,终于找到一个有北大清华招聘渠道和经验的优秀人才。接下来我要做的事情就是支持他的工作。

  过了一年以后,公司的老师是什么水平?招进来45位毕业于北大、清华的顶尖老师,可以很自信地说,在全中国所有教育机构当中,跟谁学是这个招聘季招到毕业于北大清华的老师数量最多、质量最好的公司之一。

  招人很难,就看你愿不愿意花时间和精力去做这件事情,有没有好的方法去做这件事情。

  组建了团队,怎么培养成我想要的样子?怎么提高执行力?怎么带领团队打赢胜仗?

  其中第一重要的就是要设定高目标。军的职责,不是让士兵喜欢他;而是让士兵打赢胜仗,活着回家,封妻荫子,加官晋爵,这是一个将军的使命。只有定高目标,员工才能不断挑战自己,才敢让自己做更大的事情,做以前想不到的事情、不敢想的事情。打赢胜仗是最好的团建,比你发什么福利重要得多。

  最后给大家分享一下我创业的感悟,最重要的是要面对目标做决策。很多人都是因为有困难,就修正、调低、甚至放弃了目标。但凡要做大事,一定会碰到很多困难。成功者和普通人之间的区别是,成功者面对困难会想尽办法克服困难,完成目标;而普通人碰到困难轻易就放弃了。

作为创业者,作为一把手,最重要的是坚定的目标与信念,始终要面对目标做决策。

  分享结束之前给大家分享两段我特别喜欢的话。一段话是西奥多·罗斯福讲的,“荣耀属于那些曾亲身置身战场的勇者,他们灰头土脸、血污满溅却依旧在奋勇搏杀,他们历经坎坷、一错再错却仍然没放弃努力,他们满怀热忱,全力以赴,最终迎接他们的可能是辉煌的战果,也可能是糟糕的落败,但是至少他们曾骄傲地放手一博。”

  还有一段是我自己写的,一个管理者的伟大,并不在于成功了之后有多辉煌,而在于面对困难时的百折不回,等待机会时的耐心隐忍,身处低谷时的绝地反击,和受到诱惑时的不改初心。谢谢各位!

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